Какво е след Agile? Методи в управлението на проекти | #49 Започване с управлението на проекти

Методите за управление на проекти с гъвкава методология все още са новост в много организации, въпреки че “Гъвкавият манифест” беше публикуван през февруари 2001 г., а първата версия на “Ръководството за Scrum” през 2010 г.! Оттогава се появиха много нови подходи. И докато нито един от тях не е толкова популярен, колкото постоянно усъвършенстващите се гъвкави методи, нека разгледаме няколко интересни, които спечелиха известна популярност и признание.

Методи в управлението на проекти – съдържание:

1. Въведение
2. Управление 3.0
3. Самоуправление
4. Корпоративни бунтовници
5. Моделът Spotify
6. Резюме

Въведение

Необходимо е пълно фокусиране и гъвкавост за един ръководител на проект да проектира, реализира и след това да наблюдава проекти, особено в случай на хибридна или дистанционна среда. Постоянното появяване на нов софтуер с неговите актуализации, както и динамичната бизнес ситуация е едно. Друго е управлението на екипа при изпълнението на проекта. Това е така, защото година след година нараства броят на очакванията относно ангажираността на екипа не само в процеса на установяване на решения или принципи на сътрудничество, но и в насърчаването на организационна култура и изграждането на чувство за цел и мисия. Какви нови методи за управление се опитват да отговорят на тези очаквания? Днес ще се опитаме да отговорим.

Управление 3.0

Първият метод в нашия списък е Управление 3.0. Това е начин на управление на проекти, разработен от холандския треньор, консултант и автор Юрген Апело, който го е определил в книгата си “Управление 3.0: Водене на гъвкави разработчици, развиване на гъвкави лидери.”

Методът Управление 3.0, подобно на гъвкавите методи или Scrum, се фокусира върху правенето на екипите по-ефективни чрез по-добро управление. Въпреки това, вместо да предоставя организационна рамка, той се фокусира върху насърчаването на работна култура, основана на ценности, т.е. такава, в която екипът до голяма степен има думата в своята работа.

Ключовите области на Управление 3.0 обхващат ценности и препоръки за:

• екипи – трябва да бъдат автономни, мотивирани и гъвкави,
• системи – трябва да позволяват на служителите да вземат решения на всеки ниво на организацията относно, наред с другото, определянето на общи цели, разпределението на отговорности и открита и прозрачна комуникация,
• процеси – трябва да използват Lean и гъвкави постижения, за да реагират бързо и гъвкаво на възникващите промени.

Основният принцип на Управление 3.0 е да предостави правилните условия за непрекъснато развитие на екипа, което влияе на удовлетвореността и мотивацията на служителите, придружено от развитие на техните компетенции. В резултат на това екипът може гладко да реализира целта на проекта.

Този управленски подход включва ръководители на проекти, както и служители, които искат да подобрят сътрудничеството на своя екип и да укрепят самоуправлението. Той е особено подходящ за екипи, реализиращи софтуерни проекти, но също така ще се представи добре и с интердисциплинарни екипи, съставени от експерти с различни специализации.

Предимствата на метода Управление 3.0 включват:

• увеличаване на ангажираността на служителите,
• подобряване на тяхната мотивация да търсят решения самостоятелно,
• насърчаване на удовлетвореността, както и
• увеличаване на ефективността на екипа.

Въпреки това, критиците на 3.0 посочват липсата на конкретни инструменти и прекомерни обобщения.

Самоуправление

Самоуправлението е концепция, разработена от белгийския автор Фредрик Лалу, който я описва в книгата си (“Прераждане на организациите: Ръководство за създаване на организации, вдъхновени от следващия етап на човешкото съзнание”, публикувана през 2014 г.).

След проучване на повече от 50 организации с над 100 служители всяка, Лалу твърди, че традиционните управленски структури и практики, основани на йерархия, контрол и бюрокрация, са престанали да съществуват. Следователно е необходима нова парадигма.

Книгата идентифицира пет основни фази в развитието на организационното управление:

• Червена организация – фокусирана върху непосредствени цели, но неподходяща за изпълнение на сложни задачи, в която “шефът трябва да демонстрира преобладаваща сила и да накара другите да се подчинят на волята му, за да остане на позицията. В момента, в който силата му е под съмнение, някой друг веднага ще се опита да го свали,” (“шефът [на Червена организация] трябва да демонстрира преобладаваща сила и да накара другите да се подчинят на волята му, за да остане на позицията. В момента, в който силата му е под съмнение, някой друг ще се опита да го свали”, стр. 18)
• Кехлибарена организация – като армия, основана на строга йерархия, но достатъчно способна “да планира средносрочно и дългосрочно и да създава организационни структури, които са стабилни и могат да се разширяват,” стр. 21),
• Оранжева организация – машина, разделена на по-малки, сътрудничещи екипи, където “промените трябва да бъдат планирани и картографирани съответно, а след това внимателно реализирани, както е планирано. Ако някаква функция на машината не работи както се очаква, понякога е необходима ‘меко’ намеса – случайно изграждане на екип – като инжектиране на масло или смазка в зъбните колела,” стр. 29),
• Зелена организация – наподобява повечето съвременни, добре управлявани организации, които (“се фокусират върху културата и овластяването, за да постигнат извънредна мотивация на служителите,” стр. 36),
• Тюркоазена организация – модел, който Лалу вярва, че сега се появява в някои компании. Тюркоазените организации функционират повече като живи организми, отколкото като машини, с децентрализирано вземане на решения, фокус върху личностното развитие и силно чувство за цел. Вместо да разчитат на йерархия, тези тела разпределят власт и отговорност на всички нива на организацията, създавайки по-равноправна и инклузивна работна култура.

За да илюстрира принципите и практиките на този нов начин на организиране, Лалу се позовава на няколко реални примера на Тюркоазени организации, като Buurtzorg, холандски доставчик на здравни услуги, и FAVI, френски производител на автомобилни части. Той също така предоставя практически съвети за лидери, които искат да управляват проекти в модела на Тюркоазената организация.

Корпоративни бунтовници

Корпоративните бунтовници са движение, което възникна от вълна на недоволство от класическите управленски модели, които предпочитат бюрокрацията и йерархията. Представителите на модела работят за развитието на организацията, която представляват, но техните методи на работа и подход обикновено отклоняват от нормата – те не се страхуват да оспорват установените практики и да формират специални групи, за да се ангажират в иновационни проекти или технологични предизвикателства.

Основателите на движението са Йост Минар и Пим де Морее, които се срещнали в корпорация. Те забелязали, че традиционните управленски модели задушават растежа на компанията и креативността на служителите, затова решили да говорят, а не да пишат за това. През 2016 г. те основали блога “Корпоративни бунтовници”, който създали, за да покажат алтернативни начини на управление и да направят промени в традиционния модел.

Техните мисли и предположения са описани в книгата “Корпоративни бунтовници. Направете работата по-забавна” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) от 2020 г. Те се основават на принципите:

• Гъвкавост,
• свобода, и
• равенство.

Според тях основната цел на управлението е да се създаде среда, която позволява на служителите да изпълняват задачите си на техните условия, без постоянен надзор и контрол от страна на ръководителите. В такъв модел всеки служител има думата в решенията на компанията, а йерархията е заменена от мрежа от хоризонтални отношения и сътрудничество.

Методите на корпоративните бунтовници черпят вдъхновение от други управленски методи, включително гъвкавите. Между другото, те препоръчват провеждането на редовни ретроспективи, по време на които служителите имат възможност да споделят своите мисли и коментари относно работата и функционирането на компанията. Също така се акцентира на въвеждането на свободно развитие в културата на организацията, т.е. да се позволи експериментиране и грешки и да се приеме нагласата, че нищо не е постоянно и следователно трябва постоянно да се развиваме и променяме.

Методите на корпоративните бунтовници са насочени предимно към тези, които искат да променят начина, по който функционира тяхната компания, т.е. предприемачи, които искат да развият бизнеса си по начин, който е гъвкав и отворен за промяна. Те са също така за служители, които искат да сътворят среда, в която да бъдат третирани като равноправни партньори.

Едно от най-големите предизвикателства пред метода на корпоративните бунтовници е практическата трудност на управлението без йерархия. Това изисква високо ниво на ангажираност от всеки служител, готовност за активно участие и поемане на много повече отговорности. Освен това, такъв работен модел изисква голямо доверие в служителите, което може да бъде трудно за постигане.

Моделът Spotify

Моделът Spotify е начин за мащабиране на гъвкавите методи, принципите на които бяха публикувани от Хенрик Книберг и Андерс Иварсон като “Мащабиране на гъвкавите методи @ Spotify с племена, отряди, глави и гилдии” през 2012 г. Това не беше обяснение на метода или готова рамка, а по-скоро описание на начина, по който Spotify функционираше по това време. И тъй като той процъфтяваше блестящо, много други компании се опитаха да внедрят този модел у дома.

Той се основава на разделянето на компанията на четири не йерархични начина, наречени:

• Отряди,
• Племена,
• Секции (Глави), и
• Гилдии (Гилдии).

Отрядът е основната единица за разработка на продукти в модела на Spotify. Той се състои от 6 до 12 души. Всеки отряд получава конкретна задача и може да избира своите работни методи, точно както в мини-стартап. Той има конкретна цел на работа, но може да избере всякакъв управленски метод – например, Kanban, Scrum или Lean. Тази единица се занимава с разработка на продукти и методите на работа или разпределението на отговорности не се контролират или налагат отвън.

Няколко племена работят заедно по конкретен проект или характеристика на продукта от племето. Всяко племе може да се състои от сто души, включително лидер на племето. Лидерът е отговорен за премахването на препятствията в процеса на разработка на продукта и предлага решения на отделните племена. Въпреки това, предложените от лидера опции се считат за предложения, тъй като племето не е задължено да следва неговите препоръки.

Една секция включва експерти, работещи в същата област, като разработчици на бекенд или UX дизайнери. Те сътрудничат и се срещат, за да обменят опит и да премахват подобни проблеми. Споделянето на знания подобрява комуникацията между колегите и създава среда, която насърчава иновациите.

За разлика от секциите, гилдиите са групи, съставени от хора с подобни интереси, а не специализации. Например, всеки човек може да се присъедини и да види какъв е етапът на тестване на решение, дори ако няма предишен опит в областта.

Моделът Spotify не е станал широко разпространен главно по две причини: липсва надзор и начини за ангажиране на заинтересованите страни в проектите. И в резултат, обикновено не успява да достави качествени проекти навреме.

Резюме

Управление 3.0 се основава на изграждането на работна култура, основана на ценности, увеличаване на ангажираността на служителите и развитие на компетенциите на служителите. Самоуправлението е свързано с делегиране на отговорности на служителите, а корпоративните бунтовници насърчават неконвенционалното мислене. Моделът на Spotify, от друга страна, е за създаване на организационна структура, състояща се от по-малки, самоуправляващи се екипи, свързани по различни начини.

Всички тези начини на управление на проекти и организации се възползват от наследството на гъвкавите методи, задават много въпроси и внасят нови ценности в мисленето за ежедневната организация на работата. Но кой от тях ще работи в бъдеще или ще стане основа за по-усъвършенствани решения? Времето ще покаже.

Ако харесвате нашето съдържание, присъединете се към нашата общност на заети пчели в Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.