Теория X и теория Y на Макгрегър. Как да разберем мотивацията на служителите?

Каква е теорията X и теорията Y на МакГрегър?

Теорията X и теорията Y на МакГрегър е разработена от Дъглас МакГрегър и е описана в детайли през 60-те години. По време на наблюденията си той отбеляза, че мениджърите могат да бъдат групирани според два подхода относно управлението на мотивацията на служителите.

Докато по принцип той се накланяше повече към факта, че има по-съществени ползи от използването на теория Y, той също така вярваше, че някои служители се нуждаят от по-строг контрол в началото и използването на подход X, който с времето може да бъде малко по-свободен и плавно да премине в теория Y. Въпреки това, за да разберем по-добре какво представляват двата подхода, нека ги видим накратко първо.

Теория X

Теория X предполага, че мениджърите смятат, че основната мотивация на хората е парите и че служителите по природа са мързеливи и без амбиции, така че те изискват строги указания и обикновено предпочитат да бъдат контролирани, защото тогава не трябва да бъдат креативни. Освен това, теория X предвижда, че:

• Единственият начин за насърчаване е чрез примамлива програма за стимулиране
• Основната цел на служителите е да печелят пари
• Служителите са егоистични и мислят само за собствените си нужди, а не за ползите на организацията
• Служителите не обичат промените и ще им се противопоставят по принцип
• Ефективното управление изисква близък надзор и ефективна контролна система
• Нуждите от по-висок ред нямат значение

Изображение на мениджър, прилагащ теория X

Мениджърите, които следват теория X, вярват, че единственият начин да мотивират служителите е да ги контролират стриктно. Те често обвиняват работниците за неуспехи и не търсят начин да променят, например, чрез обучение или запълване на липсващи знания.

Те демонстрират строг управленски стил и вярват, че работата на мениджъра е да организира задачите и че заплахите от наказание са единственият начин да се стимулират служителите.

Теория Y

Основната предпоставка на теория Y е, че служителите се радват на работата си, по природа са амбициозни и се нуждаят от саморазвитие. Нуждите от по-висок ред са важни за тях, точно както и по-голямата свобода, която позволява по-добра производителност. Освен това, теория Y предполага следното:

• Делегирането и увеличаването на отговорностите е възможност за растеж
• Служителите имат способността за самоконтрол и самоорганизация
• Служителите са креативни и искат да постигнат повече
• Строгите правила блокират развитието на служителите и убиват креативността
• Служителите са отговорни и не изискват постоянен надзор

Изображение на мениджър, прилагащ теория Y

Мениджърите, които вярват в теория Y, имат малко по-ентусиазиран подход към служителите и вярват, че работниците искат да се развиват и основната им мотивация не е парите или личния интерес. Те имат предвид доброто на организацията, а огромна мотивация за тях е удовлетворението от добре свършена работа и възможността да научат нови умения.

Защо предпоставките на теорията X и теорията Y на МакГрегър са погрешни и защо тяхното строго приложение няма да бъде от полза за организацията?

От една страна, контрол и песимистичен поглед към служителя, от друга страна, голяма доза доверие и вяра в хората. Два противоречиви подхода, чиито предпоставки са толкова крайни. Но защо е малко смислено да се прилагат двете теории буквално?

Първо, обобщаването и третирането на колектива по един и същи начин никога не работи. В която и да е организация, ще има както много амбициозни служители, които не се нуждаят от много насърчение, за да работят, и строгото ръководство и силният контрол ще им навредят, така и такива, които не могат да си представят функционирането без него и се чувстват и функционират по-добре под строги правила.

Изглежда, че идеалното решение е да се комбинират двете теории и да се прилагат в зависимост от наблюденията на служителите. Въпреки това, МакГрегър вярваше, че основата на теория X е погрешна заради основната си концепция. Защо? Той вярваше, че наградите и паричните ползи, т.е. задоволяването на нужда от по-нисък ред, не са добра мотивация, защото не е непрекъсната нужда.

След като тя бъде задоволена, мотивацията на служителя изчезва. Единственият начин да се поддържа е да се въведе примамлива система за увеличаване на заплатите или месечни бонуси, които могат да се считат за начин за превръщане на временното мотивиране в непрекъснато.

Какви други основни предпоставки на теория X могат да доведат до ограничения? За много служители атмосферата на работното място е важна, а строгият управленски стил може да доведе до нарушени отношения, недоразумения и напрежение. Това, от своя страна, може да се превърне в несигурност сред служителите, като по този начин анулира тяхната креативност.

Когато тяхната самооценка е нарушена и страхът е доминиращата емоция, те ще изпълняват само най-основното от страх от публично наказание. Предположението е, че мениджърите или надзорниците имат много власт и са отговорни за вземането на окончателни решения. Въпреки това, този начин на управление не винаги е най-добрият. Често служителите имат много какво да кажат, а техните прозрения са точни и могат да се превърнат в ползи за цялата организация.

Докато МакГрегър оценяваше теория Y за нейния подход към служителите и вярваше, че уважението и добрата атмосфера на работното място могат да направят много добро (което, за останалото, е напълно вярно), не всички нейни предпоставки ще работят при всички обстоятелства. В допълнение към това, което вече споменахме, т.е. признаването, че целият колектив има същите мотивации и ще реагира по един и същи начин на определен управленски стил, все още има няколко от нейните ограничения.

Първо, строгото приложение на този принцип може да доведе до злоупотреба с власт от страна на служителите, да станат мързеливи и да поставят интересите си над доброто на организацията. Освен това, някои служители дори изискват контрол и са по-ефективни, когато някой задава граници и норми за тях. Те се чувстват по-сигурни, когато получават ръководство отгоре надолу и работата им е контролирана в определени моменти.

Освен това, приемането на този метод може да накара мениджърите да поемат определени задачи вместо да ги делегират, за да развият служителите. Те го правят за своя полза, тъй като е удобно и се освобождават от отговорностите си.

Това означава ли, че теорията X и теорията Y на МакГрегър нямат смисъл?

Да се види теорията X и теорията Y на МакГрегър в черно и бяло е малко смислено, но това не означава, че всички нейни предпоставки са погрешни. Теорията X и теорията Y на МакГрегър трябва да се приемат като насоки, основи и да се адаптират към собствените нужди. Като правило, някои предпоставки на теория X работят добре за по-малко опитни служители, които току-що започват своето развитие и кариера, а най-добрият метод на обучение за тях е когато се приема с известна доза скептицизъм. Това решение е идеално за служители, чиито строги правила им позволяват да функционират правилно и да им помогнат да постигнат целите си.

От друга страна, теория Y, или поне някои от нейните предпоставки, ще работят добре за опитни професионалисти, които знаят стойността си и се нуждаят от много свобода, за да разперят крилете си. Ограничаването им и поставянето им в строга рамка може да ги демотивира и смаже.

Има уроци, които могат да се научат от тези предпоставки. Въпреки това, основата на доброто управление на екипа е признаването, че всеки служител е различен и нито един метод няма да бъде винаги ефективен за колектива.

Как да разберем мотивацията на служителите и какъв метод трябва да приложим, за да бъде най-полезен?

Задачата на мениджъра или надзорника не трябва да бъде само да делегира отговорности, но и да наблюдава внимателно поведението на служителите и да може да го анализира, а след това да въведе подходящ управленски стил, следвайки техните нужди. Понякога това ще изисква повече гъвкавост и излизане от строгата рамка на определена теория.

Основата за разбирането на мотивацията на служителите е да се определи проблемът, с който екипът се сблъсква, и да се опита да се намери елементът, който трябва да бъде подобрен. Може би неефективността и демотивацията се дължат на липса на стимули, но също така може да показва вътрешен конфликт в организацията или липса на знания. Такава анализа ще помогне да се определят нуждите и желанията на екипа, както и да се избере конкретен работен стил. Може да се наложи да се вземат някои елементи и от двете теории на МакГрегър, а може би дори да се въведат и други правила.

Въпреки това, въвеждането на промени не означава край на процеса. Не винаги първият опит е добър и ще донесе очаквания резултат, поради което е толкова важно да се контролира и наблюдава промените.

Ако забележите, че работата на екипа става по-ефективна и служителите са по-склонни и мотивирани да работят, това предполага, че промените, които сте внедрили, имат желания ефект. Ако не, необходимо е да започнете процеса отново и може би да обърнете повече внимание на първата стъпка, т.е. определянето на проблема.

Ако харесвате нашето съдържание, присъединете се към нашата общност на усърдните пчели в Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.

Nicole Mankin

Мениджър по човешки ресурси с отлична способност да създава положителна атмосфера и да изгражда ценна среда за служителите. Тя обича да вижда потенциала на талантливите хора и да ги мобилизира да се развиват.

View all posts →